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El directorio, la empresa y la familia

Tener un directorio en la empresa familiar debería ser un gran paso para su institucionalización. Pero ¿realmente es así?, ¿qué tipo de directorio necesitamos?, ¿por qué se habla de ‘directorio profesional’? A continuación comento algunos aspectos a tomar en cuenta respecto al sentido que puede tener esta entidad en la empresa. (Leer más)

II CUMBRE INTERNACIONAL DE EMPRESAS FAMILIARES

 

El 26 de abril la Cámara de Comercio de Lima realizó la «II Cumbre Internacional de Empresas Familiares: Hacia la excelencia de la Empresa Familiar Peruana», evento donde participó el Gerente de Intratego, Hugo Sánchez como panelista.

Compartimos con ustedes un extracto de la nota de prensa publicada en la Revista LA CÁMARA dentro de su edición de mayo del 2016.

 

HACIA LA EXCELENCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR PERUANA

La implementación del protocolo familiar es fundamental para cimentar la institucionalización de las empresas familiares.

La Cámara de Comercio de Lima (CCL), a través de su Centro de Desarrollo de Empresas Familiares (Cedefa) y en alianza con la Corporación Financiera Internacional (lFC por sus siglas en inglés), realizó el 26 de abril la «II Cumbre Internacional de Empresas Familiares: Hacia la excelencia de la Empresa Familiar Peruana», evento en el que participaron destacados panelistas como Pablo Mantalbetti, director del Programa de Alta Dirección de la Universidad de Piura (PAD-Piura), y Máximo San Román, CEO de Nova Perú, quienes analizaron la situación de la industria familiar peruana y las acciones que se deben tomar a fin de garantizar su competitividad y crecimiento sostenible.

EL PROTOCOLO COMO CONTRATO FAMILIAR

Durante su intervención, Montalbetti afirmó que la creación de un protocolo en el esquema de empresas familiares obedece a la necesidad de establecer políticas orientadas a blindar los intereses corporativos de conflictos internos. «Estos lineamientos deben basarse en una visión compartida gestada en el fortalecimiento de las relaciones interpersonales. En ese sentido, se deben documentar los valores y principios que serán el norte de la conducta familiar. Asimismo, el protocolo debe definir los objetivos estratégicos de la empresa y establecer la forma en la que la familia tomará decisiones que afectarán la propiedad y gestión del negocio», dijo Montalbetti.

No obstante, pese a la evidente importancia del protocolo en institucionalización y la sostenibilidad de la empresa, el académico añadió que en la actualidad solo el 1% de las empresas familiares estaría aplicando de manera adecuada esta herramienta, lo cual obedece «a factores como la falta de compromiso de los actores, vaguedad en los conceptos al tratar de definir situaciones aisladas y no criterios generales, el desfase entre el modelo de la empresa familiar que se tiene y a la que se aspira llegar, la contemplación de aspectos patrimoniales y no de circunstancias personales, el enfoque del protocolo en las futuras generaciones pasando por alto las actuales, entre otros elementos», sostuvo Montalbetti. Por su parte, Fernando Lanfranco, abogado del estudio Pizarra, Botto & Escobar, destacó que la imparcialidad del protocolo sólo era posible con la participación de un tercero independiente que permita diferenciar el ámbito subjetivo (intereses personales de los miembros de la empresa) del objetivo (intereses netamente corporativos) durante la elaboración del documento. «Este tercero independiente es el consultor, quien además debe primero procurar resolver los problemas de sucesión patrimonial antes de la elaboración del protocolo’ dijo Lanfranco. A su vez, Sandra Echaiz, socia del estudio Echaiz Abogados, sostuvo la necesidad de democratizar esta herramienta de gestión al expandirla a las pymes a fin de que el acuerdo tenga carácter legal, es necesario vincular cláusulas del protocolo familiar con las distintas leyes vigentes‘, dijo la abogada.

REINVENTANDO LA EMPRESA FAMILIAR PERUANA

«El corazón de la pymes son las empresas familiares, y es preocupante que ellas se vean amenazadas principalmente por no poder realizar una adecuada transmisión generacional, lo cual obedece a la ausencia de un plan sucesorio, la inadecuada estructuración de órganos directivos, la falta de gobierno corporativo y problemáticas

referirse así al hecho de que esta disparidad puede impedir la implementación del protocolo familiar. En ese contexto -afirma el empresario- el gran reto es la profesionalización de la empresa a través de la contratación de los mejores ejecutivos para que administren la iniciativa familiar. «Debemos también

convertir una empresa familiar en una familia de empresarios, es decir, lograr que cada integrante de la familia tenga su propio emprendimiento», dijo San Román durante su intervención. Asimismo, y como complemento a lo dicho por San Román, el catedrático del PAD-Piura, Hugo Sánchez, postuló que el fortalecimiento de la empresa pasaba además por ejecutar adecuadas políticas de dirección, la selección de directivos comprometidos, la disciplina y profesionalización o dote de sus miembros. En esa línea, Francisco Prada, oficial de operaciones de Gobierno Corporativo del IFC-Latinoamérica, planteó la necesidad de establecer las asambleas o juntas de socios; mecanismos de remuneraciones, préstamos o uso de activos; procesos de nominación y selección de sucesores y auditores externos; así como la creación de un manual donde se establezcan las reglas para la elaboración y revelación de información a los socios, la gerencia y otros grupos de interés.