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Tres razones por las que no tengo los jefes que necesito

“El éxito y el fracaso son hijos ilegítimos: el éxito porque tiene muchos padres, el fracaso porque no tiene ninguno”. Pasa en todas las empresas pero con más frecuencia en las empresas familiares que, cuando las cosas van bien, sobran pechos para recibir medallas; por el contrario, cuando las cosas van mal, no encuentras responsables.

Publicado en Semana Económica.

¿Por qué pasa esto? Voy a darle tres posibles causas que explican esta situación:

1.El dueño no ha delegado. Es decir, el dueño sigue siendo el decisor supremo de la empresa y quiere que todo se le consulte antes de ejecutarlo. Esta es una condición inherente a las fase de génesis de la empresa, cuando la empresa aún es pequeña y los recursos son escasos para contratar directivos con perfil profesional. Sin embargo, cuando no se evoluciona en la delegación a pesar de contar con los recursos suficientes gracias al crecimiento sostenido, esta situación crea un cuello de botella porque el propietario se ve desbordado por el crecimiento de la empresa. Lamentablemente, como no ha cambiado su costumbre de que todo se le consulte tiene, por un lado, “jefes” que no deciden y por lo tanto que no asumen responsabilidad alguna, y por otro, tiene “el sustento” para no delegar (“no puedo delegar en estos malos jefes”) entrando así en un círculo vicioso que no se rompe hasta que no se tome conciencia del tema y se decida traer “jefes” capaces y asumir las consecuencias de desplazar personal antiguo e incluso con parentesco.

2.No hay responsabilidades bien distribuidas. Aquí los errores pueden darse por exceso o por defecto. En el primer caso, contratamos a un jefe intermedio y le damos encargos muy variados y que incluso abarcan más de un área de la empresa. Queremos que la persona entienda la lógica financiera, comercial y logística (a la vez) cuando muchas veces son antagónicas. Esto se entiende mejor cuando asignamos los indicadores de gestión y descubrimos que estos se sobreponen. No es que no se pueda tener gente con esa capacidad, pero hay que reconocer que entonces no estamos hablando de un jefe sino de un gerente y por lo tanto, debemos afrontar un presupuesto muy distinto. Vale el dicho “No existe superman a precio de superratón”. Los errores por defecto se dan cuando, al otro extremo, tenemos cubiertas las posiciones de jefatura sin embargo los nombrados no tienen claridad en sus responsabilidades. Haga un ejercicio: llame a un jefe y pregúntele ¿Cuál es la misión de tu puesto? ¿Qué aporta tu puesto que ningún otro puesto aporta en el engranaje de la empresa? Verá que la mayoría le empezará a enumerar sus funciones, no su responsabilidad. Esto se agrava cuando el puesto no tiene bien establecidos sus indicadores de gestión y desempeño. En conclusión, su empresa necesita una estructura bien definida y jefes con responsabilidades claras y concretas que además pueda medir.

3.Porque nuestros jefes, no son jefes. Aquí dependemos de dos aspectos importantes, la actitud y la aptitud. Empecemos por la última: ser un buen jefe no tiene relación con la cantidad de certificados de estudio de la persona, tampoco necesariamente con los anteriores puestos en los que ha trabajado, tiene que ver con la personalidad del individuo, que se manifiesta con las competencias directivas (los comportamientos habituales y positivos). Para ser concreto, el liderazgo es un tema que aunque existen muchos cursos disponibles en el mercado, es algo que se aprende y se desarrolla en el ejercicio mismo del mando. Por lo mismo, cuando buscamos contratar un jefe, la aptitud necesaria para el cargo no es algo que fácilmente se pueda medir a priori y que la conoceremos realmente en el ejercicio de sus funciones. La actitud ayuda a que se manifiesten las aptitudes de las personas: por ejemplo el “criterio” que no es otra cosa que la capacidad evaluativa de la persona (el ejercicio de la prudencia); ser valiente para tomar decisiones; ejercer sentido crítico y corrección; ser proactivo (que no espere órdenes para actuar cuando debe); ser servicial  (con sus jefes, sus pares y colaboradores); y un largo etcétera que cuando se contrata no se ve en su curriculum. La recomendación aquí es que haga una selección más profesional y que use el período de prueba como parte de esta selección. Le doy una recomendación “si no te ha sorprendido positivamente en los primeros 6 meses, no esperes que lo haga en los próximos 6 años”.

“Mandar es de sabios” decía Aristóteles, porque quien manda debe ser capaz de: saber dar órdenes, saber cumplir órdenes, ser ordenado, generar orden. Caben dos tareas importantes, la primera: que como propietario aprendamos a ser buenos jefes; la segunda: que aprendamos a encontrar buenos jefes. Es un ejercicio de prueba y error. No hay recetas.

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